Microsoft planeja demitir até 18 mil funcionários

microsoft_nokia.jpgPor Nick Wingfield, NYT
17/07/2014 - A Microsoft anunciou nesta quinta-feira, (17) que planeja eliminar até 18 mil postos de trabalho durante o próximo ano num esforço para preparar a empresa a se mover mais rapidamente no mercado. Os cortes são o maior na história dos 39 anos da empresa, o que representa cerca de 14 por cento de sua força de trabalho.

Os cortes mais profundos serão realizados nas empresas adquiridas a partir da fabricante de equipamentos móveis da finlandesa Nokia.


Trabalhadores saindo da Microsoft (na Finlândia), onde 1.100 dos até 18.000 empregos serão eliminados.

Foto: Markku Ruottinen/Lehtikuva, via Reuters

http://www.nytimes.com/2014/07/18/business/microsoft-to-cut-up-to-18000-jobs.html?ref=technology&_r=0

 

 

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Em 2015, surgirão o risco digital e o digital risk officer

digital_risk.jpg14/07/2014 - De acordo com o Gartner, Inc., líder mundial em pesquisa e aconselhamento sobre tecnologia, mais da metade dos CEOs terão um líder "digital" sênior em sua equipe, até o final de 2015. O Gartner afirma que, em 2017, um terço das grandes empresas engajadas em modelos de negócios e atividades digitais terá, também, um cargo de "digital risk officer" (DRO) ou equivalente.

Gartner Says 2015 Will See the Emergence of Digital Risk and the Digital Risk Officer

Analysts to Focus on Digital Risk Trends at Gartner Security & Risk Management Summits 2014, 25-26 August in Sydney, 8-9 September in London and 15-16 September in Dubai

More than half of CEOs will have a senior "digital" leader role in their staff by the end of 2015, according to the 2014 CEO and Senior Executive Survey by Gartner, Inc. Gartner said that by 2017, one-third of large organisations engaging in digital business models and activities will also have a digital risk officer (DRO) role or equivalent.

By 2020, 60 per cent of digital businesses will suffer major service failures due to the inability of the IT security team to manage digital risk in new technology and use cases. IT, operational technology (OT), the Internet of Things (IoT) and physical security technologies will have interdependencies that require a risk-based approach to governance and management. Digital risk management is the next evolution in enterprise risk and security for digital businesses that are expanding the scope of technologies requiring protection.


"Digital risk officers will require a mix of business acumen and understanding with sufficient technical knowledge to assess and make recommendations for appropriately addressing digital business risk," said Paul Proctor, vice president and distinguished analyst at Gartner. "Many traditional security officers will change their titles to digital risk and security officers, but without material change in their scope, mandate, and skills they will not fulfil this role in its entirety."


The mandate and scope of a DRO is very different than a chief information security officer (CISO) and in many organisations the CISO role will continue with similar scope as in 2014. The DRO will report to a senior executive role outside of IT such as the chief risk officer, chief digital officer or the chief operating officer. They will manage risk at an executive level across digital business units working directly with peers in legal, privacy, compliance, digital marketing, digital sales and digital operations.


The IT security role remains relevant and vital. However, many CISOs will evolve into DROs as they begin to own or form effective partnerships with digital security teams managing other forms of technology. IT security leaders may continue with their assigned responsibilities that report to the DRO. As physical security management becomes increasingly digital, this will include the physical security teams as well.


The impact of this new structure of digital risk governance and management on IT and IT security operations is expected to be minimal, particularly in those organisations that have already appointed a chief risk officer. However, the potential impact on the culture of IT and IT security teams is major.
IT, OT, IoT and physical security form a new superset of technology that challenges the ability of existing organisational structures, skill sets and tools to consistently and adequately assess, define and manage technology risks. Simply expanding the portfolio of the existing IT security team to include technology risk for all internet-aware technology is not viable. New and existing technology managed outside of the IT organisation requires skills and tools beyond the competence of the IT security team in its current responsibilities, and the teams currently involved in management of these technologies are culturally distinct from the IT organisation.

A consistent, unified approach to digital risk at the organisational level has the potential to deliver cost efficiencies and greater risk assurance for business processes than the fragmented approach currently in place at most organisations. Development of a digital risk management capability requires deconstruction and re-engineering of current organisational structures and allocations of responsibility as well as the development of new capabilities in security and risk assessment, monitoring, analysis and control.


"By 2019, the new digital risk concept will become the default approach for technology risk management," said Mr Proctor. "Digital risk officers will influence governance, oversight and decision making related to digital business. This role will explicitly work with non-IT executives in various capacities to better understand digital business risk and facilitate a balance between the need to protect the organisation and the need to run the business. However, the cultural gap between IT and non-IT decision makers presents a significant challenge. Many executives believe technology — and therefore technology-related risk — is a technical problem, handled by technical people, buried in IT. If this gap is not bridged effectively, technology and consequent business risk will hit inappropriate levels and there will be no visibility or governance process to check this risk."


More detailed analysis is available in the report "Innovation Insight: Digital Business Innovation Risk — The Rise of the Digital Risk Officer." The report is available on Gartner's web site at http://www.gartner.com/doc/2771823.

Additional information on the future of the security market is available in the Gartner Special Report "Security Futures: Prepare for the Peak — and Beyond." The special report can be viewed at http://www.gartner.com/technology/research/security-futures/ and includes links to reports and video commentary that examine threat-centric trends in security spending and staffing, and how to manage and thrive through what may be an unsustainable trajectory.

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Estudo analisa as formas de trabalho na era digital

orange2.jpg30/06/2014 - A Orange Business Services e a consultoria Sia Partners lançaram um documento em que exploram como o fenômeno digital muda fundamentalmente as formas de trabalho ao impactar a maneira como as empresas interagem com seus clientes, parceiros e funcionários, criando, assim, novas oportunidades. O documento é baseado em um amplo estudo realizado na Europa – em conjunto com a Sia Partners e a Harris Interactive – que inclui mais de 1.800 entrevistas com CEOs, gerentes de TI, donos de negócios e gerentes de recursos humanos em cinco países europeus.

Novas formas de trabalho que melhoram a relação com o cliente -
O fenômeno digital tem um efeito sobre as expectativas das pessoas nos dias de hoje, que demandam por mais conectividade, personalização e interação em suas relações com as empresas. A pesquisa mostra que 83% das companhias europeias reconhecem que um melhor atendimento ao cliente conduz a novas maneiras de trabalho.

Home office é diversificado com o surgimento do "terceiro local de trabalho" -
A flexibilização do trabalho não é apenas um meio de melhorar a qualidade de vida dos funcionários, mas também uma forma de alavancar a produtividade e otimizar os escritórios das empresas. O estudo revela que a flexibilização do trabalho é formalizada com uma estrutura lícita em 54% das companhias europeias, que estabeleceram uma política de trabalho em casa. Além da casa e do escritório, o trabalho remoto está assumindo novas formas em diversas localizações – desde locais públicos a locais disponibilizados pelas empresas – para acomodar os funcionários. Esses novos espaços são conhecidos como "terceiro local de trabalho".

Trabalho colaborativo: a empresa abre seu ecossistema -
Através da cocriação, cotrabalho e coinovação, a colaboração é uma evolução real nas formas de trabalho que se torna possível graças à transformação digital. As empresas estendem sua colaboração a uma rede cada vez maior de fornecedores, clientes e parceiros. O "Corpoworking" é uma nova tendência que consiste em receber os membros desse ecossistema em um local dedicado. Além dos espaços compartilhados, 74% das companhias europeias consideram a colaboração com parceiros externos uma prática "obrigatória" ou "importante".

Segurança: uma grande exigência das empresas - A introdução de novas formas de trabalho demanda uma transformação na infraestrutura de TI da empresa e levanta questões sobre segurança e proteção de recursos. Sessenta e cinco por cento das empresas no estudo confirmam que a segurança sofrerá impacto das formas de trabalho nos próximos três anos. Em 2013, 69% das companhias europeias haviam estabelecido uma solução móvel segura e 10% planejavam implantar uma até o final de 2014.

Projetos de TI cada vez mais influenciados pelas áreas de negócio - Embora os gerentes de tecnologia ainda sejam responsáveis pela escolha de equipamentos e soluções digitais em 97% das empresas europeias atualmente, o documento mostra a influência crescente de responsáveis pelo negócio (como um diretor ou gerente de áreas de negócio, produção, facilities, marketing ou vendas) no processo de tomada de decisões. Trinta e seis por cento das empresas europeias acreditam que o nível de envolvimento dos responsáveis pelas áreas de negócio na tomada de decisão aumentará nos próximos três anos. Executivos de Recursos Humanos (RH) também desempenham um papel importante. Em 59% das empresas, o RH está envolvido no processo de tomada de decisões que se refere ao ambiente de trabalho.

Em 2014, 44% das companhias europeias planejam implementar pelo menos uma nova ferramenta ou serviço para desenvolver novas maneiras de trabalho. Por exemplo, seus projetos prioritários citados para o curto prazo envolvem implantação de serviços em nuvem, tablets e aplicativos.

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Oracle formaliza a compra da Micros Systems

larry_elllis_wiki.jpg25/06/2014 - A Oracle anunciou que entrou em acordo para a aquisição da Micros Systems fornecedora de soluções de software e hardware integrados para os setores de hospitalidade e varejo, por US$ 68,00 a ação em dinheiro.

A transação está avaliada em aproximadamente US$ 5,3 bilhões ou US$ 4,6 bilhões líquidos de caixa disponível da Micros e deve se concretizar no segundo semestre de 2014.


Tecnologias móveis e sociais, cloud computing, Big Data e a Internet das Coisas estão afetando todos os setores da economia e incentivando as empresas a se modernizarem para competir de modo eficaz. A inclusão da Micros amplia as ofertas da Oracle, pois combinará seus aplicativos para setores específicos, as tecnologias e o portfólio de produtos para a nuvem da Oracle.

Juntas, Oracle e Micros devem ofertar a hotéis, empresas de alimentos e bebidas e varejistas a acelerar a inovação, transformar os negócios com soluções abertas, completas e integradas.


"A Oracle já ajuda clientes de vários setores a aproveitarem toda a força das tecnologias móveis e sociais, cloud computing, Big Data e a Internet das Coisas para transformarem os negócios", disse Mark Hurd, presidente mundial da Oracle. "Acreditamos que oferecemos vantagens relevantes para as organizações dos setores de hospitalidade e varejo com a aquisição da Micros."

"A Micros tem mantido o foco em ajudar as marcas líderes mundiais em seus mercados-alvo desde sua fundação, em 1977, e hoje opera mais de 330.000 sites em 180 países", disse Peter Altabef, presidente e CEO da Micros. "Em conjunto com a Oracle, esperamos ajudar a acelerar a capacidade de inovação e diferenciação dos clientes por meio do uso das tecnologias, soluções de cloud computing e escala da Oracle. Estamos muito empolgados com as excelentes oportunidades que esta combinação criará para nossos clientes e funcionários."

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Solução de BPM/Workflow: escolha sustentável

bpm.jpg*Oerton Fernandes
25/06/2014 - A resposta objetiva e direta à pergunta por que adotar solução de Business Process Management (BPM), feita por muitos executivos, é simples: porque ele é fundamental para o crescimento sustentável das organizações.

No entanto, esse argumento não é suficiente para endossar a decisão dos gestores e nem para convencer os opositores. Mas há outros aspectos da sustentabilidade – ganhos em produtividade, aumento da qualidade, redução de custos operacionais etc. – que sensibiliza até os mais resistentes.

As diferentes visões sobre o que é e no que consiste BPM/Workflow também ajudam a tornar o cenário mais nebuloso. Para alguns, BPM/Workflow é apenas uma ferramenta de tecnologia e, por isso, nem sempre traz os resultados desejados; para outros é o redesenho de processos de forma desconectada da implementação desses mesmos processos. Nesses casos, o conceito utilizado está distante do real, pois BPM/Workflow permite padronizar processos corporativos, com ganhos em produtividade e eficiência.

As soluções de BPM/Workflow servem ainda para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos do ponto de vista financeiro das empresas.

Gestão do negócio e de processos e aumento de produtividade e de eficiência são comuns a todas as empresas, independentemente dos produtos e dos serviços que ofertam ao mercado. Isso torna o BPM/Workflow um instrumento poderoso para as organizações, pois entre seus objetivos está o acompanhamento sistêmico de como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc.) de uma organização, a partir da definição de prioridades, são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais.

Em outras palavras: o BPM/Workflow permite análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. As soluções de BPM/Workflow têm o propósito de otimizar a gestão do negócio e processos. Acima de tudo, possibilita transformar as regras de negócio, que podem ser criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas, e dispensa o conhecimento de programação, padronizando assim processos corporativos em poucos minutos.

Mais do que um sistema, BPM/Workflow é uma metodologia que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização de resultados das organizações por meio da melhoria e/ou reorganização dos processos.

Em resposta aos investimentos praticados, a metodologia simplifica o fluxo de trabalho dos processos considerados gargalos dentro das organizações, garantindo a competitividade no mercado e aumentando a percepção de valor de clientes e fornecedores. Favorece, também, a tomada de decisões mais assertivas, rápidas e seguras com base em informações atualizadas e disponíveis a qualquer momento, permitindo visão panorâmica e controle de todos os processos de trabalho. Possibilita, ainda, alinhar estratégias e objetivos das empresas.

Outro ganho significativo envolve a rastreabilidade dos processos e a possibilidade de identificar melhorias em etapas consideradas críticas, obtendo uma gestão transparente contribuindo na otimização de resultados e na alta performance da empresa. A ele soma-se a facilitação do entendimento do papel e da responsabilidade de cada colaborador dentro da equipe, pois a padronização aumenta a participação e o envolvimento dos profissionais, diminuindo retrabalhos e maximizando a entrega das atividades.

A visibilidade e o controle dos processos que contam com etapas automatizadas, ou seja, executadas por uma solução de BPM/Workflow, muitas vezes sem nenhuma interação de pessoas, são elencados entre os benefícios.

Uma solução de BPM/Workflow de última geração faz uso de ferramentas de controle de acesso capazes de garantir que informações e documentos estejam disponíveis somente às pessoas autorizadas, com suporte à criptografia de dados utilizando SSL (Secure Sockets Layer). Dispõe de interfaces para modelagem e documentação de processos, utilizando, para isso, ferramentas de desenho totalmente web, com elementos baseados em padrão mundial: a notação BPMN. Tal recurso torna possível agilizar o desenho de todo o processo, diminuindo o tempo para adoção de uma gestão mais estratégica e automatizada, favorecendo a criação de ações e a parametrização das funcionalidades em cada etapa do processo, como por exemplo, prazos de execução, denominação de responsáveis, entre outras adequações à produtividade de cada negócio.

Além disso, integra suporte à gestão de documentos (ECM/ GED), permite assinatura digital, aloca atores nominalmente ou baseado em papéis, define atividades do tipo "humanas" e "computacionais", faz a publicação de manuais e/ou procedimentos na internet/intranet, assim como encaminhamento de atividades para outros usuários (ad-hoc), emissão de relatórios para acompanhamento e indicadores de performance em tempo real, integração de sistemas via webservices ou acesso a fonte de dados e com ferramentas de correio eletrônico.

Os benefícios refletem-se também nos clientes, pois a solução interfere diretamente no processo do negócio, ampliando a qualidade percebida da gestão, dos produtos e dos serviços prestados, com melhorias significativas nas vendas e no faturamento das organizações.

Todos esses ganhos vêm paulatinamente sendo percebidos pelos gestores. Mesmo assim, a utilização da metodologia e tecnologia de BPM/workflow ainda é insipiente e deve crescer nos próximos anos de forma sensível, pois garante o foco no negócio e a perpetuação da atividade, com reflexos sobre os resultados econômicos, comerciais e sociais das organizações.

*Oerton Fernandes é diretor comercial e de marketing da SML Brasil.

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Infraestrutura de data center: seus mitos e verdades

datacenter_mitos.jpg*Eduardo Carvalho
25/06/2014 - O mercado de data centers no Brasil ainda não atingiu toda sua capacidade. Aliás, muito pelo contrário, é um setor com potencial altíssimo de expansão. Cada vez mais as empresas adotam a terceirização de sua infraestrutura de TI (Tecnologia da Informação) como parte da estratégia de negócios. O Gartner, inclusive, aponta que os investimentos em centros de dados, software corporativo, serviços de TI/Telecom e dispositivos em geral somarão US$ 3,8 trilhões este ano – o que corresponde ao crescimento de 3,1% com relação a 2013.

Com a demanda crescente deste mercado, também aumentam as exigências. Além de tornarem-se um diferencial exigido pelas companhias, as certificações ampliam a competitividade saudável entre os data centers comerciais. Elas garantem que a infraestrutura segue uma série de normas, muitas vezes, de padrão internacional. Questões como a segurança, disponibilidade de serviços e redundância de recursos de processamento são tão imprescindíveis quanto a capacitação constante dos profissionais envolvidos – para que eles saibam lidar com qualquer tipo de ocorrência.


Neste cenário, as certificações do Uptime Institute, uma divisão da The 451 Research, são amplamente reconhecidas pelo setor. A organização criou o conceito de Tier e administra, desde então, este padrão – focado em projetos, construção e sustentabilidade operacional dos centros de dados.

Existem alguns mitos relacionados às certificações Tier do Uptime, assim como tantos outros com os quais nos deparamos diariamente. A exigência de piso elevado em todo data center, por exemplo, ao contrário do que muitos pensam, não é uma obrigatoriedade. O instituto entende que a estrutura aumenta a flexibilidade operacional a longo prazo, mas a decisão é da empresa. Vale destacar, porém, que a falta de piso elevado pode afetar diretamente na eficiência do ambiente e é, claro, uma recomendação do Uptime.


Outra confusão recorrente é acreditar que o EPO (Emergency Power Off) é uma conformidade para que o site seja classificado em algum dos níveis Tier. Análises do instituto indicam que a ativação acidental do recurso é causa recorrente de indisponibilidade de serviços, o que impacta, direta e – muitas vezes – negativamente, nos negócios. O Uptime exige demonstrações de que as operações não seriam afetadas com o sistema EPO e não recomenda a instalação, mas a sua existência não impede que um centro de dados receba a certificação Tier.


Os mecanismos de geradores de energia dos data centers também são pontos de dúvida e confusão. Muitos acreditam que o site, para ser Tier III ou IV, deve ter estes recursos em operação o tempo todo, no esquema 24x7. Os centros de dados utilizam energia pública a maior parte do tempo e os geradores são acionados somente no caso de uma eventual emergência. Neste caso, é necessário que eles tenham capacidade para suportar a carga total crítica sem qualquer limitação de tempo. A Uptime, portanto, acredita que esta questão merece atenção especial, mas, em momento algum determina operação contínua dos geradores como exigência para estas certificações Tier.


São muitos os mitos, verdades e paradigmas no mercado de data centers. Como a terceirização da infraestrutura de TI ainda é tabu para muitas companhias aqui no Brasil, o segmento gera diversas dúvidas e discussões. No entanto, algo é certo: os data centers comerciais vieram para ficar e, por isso, é necessário aprofundar-se sempre em questões como as certificações. Além de garantir a qualidade e segurança dos serviços e operações das companhias, elas podem colaborar para o aperfeiçoamento contínuo dos centros de dados brasileiros.


*Eduardo Carvalho, presidente da Alog Data Centers do Brasil

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