Aprendi que os Call Centers têm solução

interactios2014b.jpgEthevaldo Siqueira
26/05/2014 – Participei da cobertura do evento Interactions, que reuniu mais de 2.000 especialistas no relacionamento entre organizações (públicas e privadas) e seus clientes ou cidadãos. Os debates e palestras do Interactions – feira e congresso mundiais liderados pela israelense NICE Systems, com apoio da IBM e da HP – mostraram o estado atual das tecnologias concebidas para melhorar o relacionamento entre as organizações públicas ou privadas e seus clientes. Para mim, uma semana como esta equivale a um quase um curso de pós-graduação em tecnologia da informação.

Todos sabemos qual a situação dos call-centers no Brasil. A maioria presta um serviço medíocre ou até irritante, porque enfrentam cinco problemas crônicos.

• O primeiro deles é a falta de treinamento adequado de seus atendentes.

• O segundo é a baixa remuneração desse pessoal, com um salário abaixo de R$ 800.

• O terceiro é a inexistência de uma carreira profissional para esses atendentes.

• O quarto é a neurose que esse tipo de trabalho impõe à maioria de seus trabalhadores.

• O quinto é o turnover ou rotatividade de atendentes, que supera os 80% ao ano.

Depois de pensar nesses cinco problemas concretos, pode parecer que os call-centers não têm solução. Não é verdade. Os call-centers têm solução. Mas exige não apenas uma decisão corajosa das empresas para reorganizar profundamente esses centros de informação, com a adoção de novos padrões de qualidade dos serviços, modernização tecnológica e da própria filosofia de atendimento.

Acho, no entanto, que apenas uma pequena parcela delas está, realmente, buscando essa solução, porque isso exige a combinação de três ações corajosas: preparar mais (e remunerar melhor) seu pessoal de atendimento, rever todos os padrões de qualidade de serviços (ou de produtos) e utilizar as tecnologias mais modernas para melhorar o relacionamento entre empresas e seus clientes.

A contribuição da tecnologia nessa área é muito importante, conforme mostrou o evento Interactions. Isso é o que prova o depoimento de grandes organizações como as operadoras de telecomunicações Verizon, Sprint e T-Systems, bem como de cadeias de lojas como as da Home Depot, E-bay e Wells Fargo

Esses novos sistemas tecnológicos não só aumentam de segurança contra a fraude como contribuem significativamente para aprimorar o atendimento. É claro que só a modernização tecnológica não pode resolver todos os problemas dos call centers.

Se a empresa não cuidar, ao mesmo tempo, da qualidade de seus produtos e serviços e do treinamento de seu pessoal de relacionamento direto com o público, não haverá modernização tecnologia que faça nenhum milagre.

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Seis etapas para construir um negócio digital de sucesso

23/05/2014 - De acordo com o Gartner, Inc., líder mundial em pesquisa e aconselhamento sobre tecnologia, o negócio digital está mudando a maneira como as empresas usam e pensam a tecnologia, mudando o papel da TI de suporte para liderança na inovação, faturamento e crescimento de mercado. No entanto, o negócio digital não deve ser considerado um programa de TI, mas deve se tornar uma mentalidade organizacional, com experiência digital difundida em toda a organização e um ecossistema de valor.

A falta de expertise para negócios digitais fará com que um quarto das empresas perca posições no ranking competitivo, em 2017

Gartner Identifies Six Key Steps to Build a Successful Digital Business

A Lack of Digital Business Competence Will Cause 25 Per Cent of Businesses to Lose Competitive

Ranking by 2017

Digital business is changing the way organisations use and think about technology, moving technology from a supporting player to a leading player in innovation, revenue and market growth, according to Gartner, Inc. However, digital business should not be considered an IT programme and should instead become an organisational mindset, with digital expertise spread across the organisation and value ecosystem.
Gartner predicts that a lack of digital business competence will cause 25 per cent of businesses to lose competitive ranking by 2017.

"CIOs or IT professionals who hear 'digital business' and think 'IT' will be blindsided," said Ken McGee, vice president and Gartner Fellow. "Digital business is not synonymous with IT. It is about revenue, value, markets and customers. It is outward-focused. It is a metaphorical combination of front office, top line and downstage compared with back office, bottom line and backstage. True, information and technology help to build the capabilities for digital businesses, but they are only part of a complex picture."


"Businesses have used information and digital technology for some time as sources of efficiency and productivity," continued Mr McGee. "However, in a digital business, digital technology, for the first time, moves into the forefront, into the heart of what the business is doing and how it generates revenue, seizes competitive advantage and produces value. Digital business represents a more extreme revolution than previous technology-driven changes, and CIOs, with their insight into technology and information, are positioned to develop and promote a successful digital business."

Gartner has identified six crucial steps that will enable CIOs and other business leaders to build a successful digital organisation and change the game.

Step 1: Create the Right Mindset and Shared Understanding

Digital business is not just about expanding the use of technology. Digital business leaders must think about technology in a fundamentally different way than in the past. It is not an enabler to be applied to what the business wants to do but a source of innovation and opportunity for what the business could do. This more proactive model focuses on creative disruption and new business models to gain competitive advantage.


As digital business continues to mature, the pipeline of opportunities that will evolve will take on the characteristics of what Gartner calls a "business moment," defined as "transient opportunities exploited dynamically." In the context of digital business, a business moment is a brief everyday moment in time and the catalyst that sets in motion a series of events and actions involving a network of people, businesses and things that span or cross multiple industries and multiple ecosystems. Business moments are important, because they will force organisations to rethink the role they play in a value stream. Business moments illustrate a wide variety of possibilities and players and help companies envision and design new businesses that integrate people, businesses and things to do things that were not possible five years ago. The hallmark of a digital business will be the ability to spot these opportunities, however fleeting.

Step 2: Put the Right Leaders in Place

The fast-moving digital world is exposing gaps in digital leadership, especially with regard to front office disciplines (those related to the customer experience) and head-office disciplines (those related to business strategy). Three types of digital business leader have emerged to fill these leadership gaps:

• The digital strategist
• The digital marketing leader
• The digital business unit leader

"These are roles and not necessarily titles," said Lee Weldon, research director at Gartner. "The title chief digital officer (CDO) is being used for each of these roles — to date, most often for the digital marketing leader — although the CDO title is best used for the digital strategist. Some CIOs play the digital strategist role already, so it is the most natural digital leadership role for CIOs to evolve into."

These roles are likely to be around for the next five to 10 years, but are really just interim positions.
This is because digital will simply become a part of the way we do everything soon, making a single, separate role dedicated to digital initiatives inappropriate, if not impossible. More generally, there will be significant innovation in the way businesses are managed and led in the next decade or two. While three discrete roles are optimal, one person could play multiple roles, and the people fulfilling these roles could also have other responsibilities.

Step 3: Launch a Digital Business Centre of Excellence

Create a digital business centre of excellence (COE) to provide input, advice and opportunities for the collaborative formation of a digital strategy and the collaborative advice, innovations and capabilities needed for execution.


"Start by accessing digital opportunities," said Mr McGee. "Examine your strengths, weaknesses and potential opportunities and identify new technologies and how they might pose a potential threat.

Engage people from throughout the organisation and, more importantly, from outside the organisation and industry, such as current and potential users, as well as recognised and unrecognised thinkers, both associated with and orthogonal to the focus of your organisation's main vision. Assessing opportunities and especially threats start with identifying what you have not yet thought about — a task that requires requisite variety to ask new questions and suggest new ways of thinking about the issues such as via co-creation and crowdsourcing."

Step 4: Formulate a Digital Strategy to Respond to Opportunities and Threats

Once the necessity of a digital strategy has been established, the following five elements must be addressed:

• New Digitally Enabled Business Models — New digitally enabled business models afford new sources of revenue and disruptive competitive advantage for some period of time. Creating new business models will become an almost automatic default position of a digital business strategy.
• The Product and Service Portfolio — In an increasingly digital world, products and services can be virtual, with no physical presence.

• Information as an Asset — Information, and its effective use, has become a strategic asset and a competitive advantage to the digital businesses best able to exploit it. Although information strategy is a key element of digital business strategy, organisations must balance their desire for competitive advantage against the limitations of regulatory and other legal requirements and the privacy and manifold ethical concerns of their customers.

• Technology — In the digital organisation mobile devices and bring your own device (BYOD) are becoming more commonplace, cloud computing and cloud-based services of all kinds are proliferating, and data of all types is exploding. As a result, evolving and implementing an effective technology strategy are more complex than ever before.

• Content, Media and Channels — A successful digital business strategy critically depends on understanding customers' preferences for channels, the segmentation, and the possibilities associated with each instance.

Step 5: Find, Develop and Acquire Digital Business Skills and Roles

Digital business combines the expertise, skills and roles found not just in IT, but across the organisation. Digital business is not an IT programme but an organisational mindset. While digital business has roots in digital technology, it is ultimately about business. Decision making will be owned, operated and potentially influenced by the relationship between CIOs and business leaders.

"Digital business leaders agree that the competition for talent will make or break their success in digital business," said Diane Morello, managing vice president at Gartner. "However, according to Gartner's 2014 CIO Agenda survey, 42 per cent of 2,339 CIOs from 77 countries surveyed said their IT organisation did not have the right skills and capabilities in place to meet upcoming digital business challenges. As digital business picks up speed, CIOs, HR executives and other business leaders must re-imagine their quest for talent, emphasising new approaches that accelerate and widen access to talented people while minimising the bottlenecks of traditional serial processes."

Step 6: Create New Digital Business Capabilities

With the expectation that digital business expertise will spread around businesses within two or three years, but the acknowledgment by many that their workforce is unprepared and inadequate, organisations will need to explore the kind of disciplines needed to drive digital business initiatives.

Traditional recruitment practices will not suffice. Instead, organisations should consider launching boot camps and other learning programmes about digital business across all areas of the business. They should mine informal networks and investigate "work mashups" by applying digital business and digital technologies to the distribution of work and look at piloting new channels for finding, building and acquiring digital business capabilities.


More detailed analysis is available in the report "Six Key Steps to Build a Successful Digital Business." The report is available on Gartner's web site at http://www.gartner.com/doc/2725917.


 

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Google é a marca mais valosa do mundo

google_apple2.jpgCanaltech
22/05/2014 - De acordo com pesquisa da Millward Brown, que publica o conceituado relatório anual BrandZ, a primeira posição agora pertence ao Google. A empresa obteve a liderança devido às suas inovações recentes, como o Google Glass, além da continuidade de seu sucesso no mercado mobile.

Parcerias e aquisições de empresas com novas ideias, bem como o foco em mercados de saúde, por exemplo, também foram citados. De acordo com a consultoria, projetos como o Project Loon, iniciativas de inteligência artificial e a união com instituições de saúde em busca de novas formas de medição no nível de glicose no sangue também fizeram com que o Google se destacasse nos últimos meses.

De acordo com as estimativas da pesquisa, publicadas pelo site Business Insider, o valor da marca cresceu 40% em relação ao ano passado, chegando a US$ 158,8 bilhões. A antiga campeã, a Apple, teve queda de 20% no mesmo período, passando a valer US$ 147,8 bilhões, mas mantendo grande distância do terceiro colocado, a IBM.

Na visão da Millward Brown, as quedas no faturamento e a dificuldade da Apple em ser superior a concorrentes como a Samsung, por exemplo, geraram a redução no valor da marca. A perda de valor em alguns mercados, como o fonográfico, já haviam causado quedas na percepção da marca da Maçã na edição 2013 da pesquisa, mas a redução ainda não havia sido suficiente para que ela perdesse a primeira colocação.

Na terceira colocação está a IBM, com queda de 4% e valor percebido em US$ 107,5 bilhões, seguida pela Microsoft, com aumento de 29% e US$ 90,1 bilhões. Em quinto lugar vem o McDonalds, com US$ 85,8 bilhões e redução de 5%. No período, Visa e Amazon foram as marcas que apresentaram maior crescimento, com 41% de aumento cada.

Apesar de não revelar abertamente sua metodologia, a consultoria afirma chegar à precificação de marca utilizando fatores como o valor financeiro das companhias, bem como a percepção que ela possui junto ao público. Fatores como inovação, exclusividade e lealdade dos clientes também são levados em conta.

http://corporate.canaltech.com.br/noticia/empresas-tech/Google-supera-Apple-e-se-torna-a-marca-mais-valiosa-do-mundo/

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Este é o maior projeto de energia solar do mundo

energia_solar.jpg16/05/2014 - O projeto se chama Agua Caliente, está situado entre as cidades de Yuma e Phoenix, no Arizona, e opera desde a semana passada. Com 5 milhões de painéis solares, tem a capacidade de 290 megawatts, energia suficiente para alimentar as necessidades de 230.000 residências, ou de uma cidade 1 milhão de habitantes.

Leia mais:
http://www.solardaily.com/reports/Agua_Caliente_Solar_Project_is_the_largest_in_the_world_999.html

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ONU discute uso de drones e 'robôs assassinos'

BAE_Taranis_In_Flight2.jpgONUBr
16/05/2014 - O diretor-geral em exercício do Escritório das Nações Unidas em Genebra, Michael Møller, solicitou, nesta quarta-feira (14), uma ação ousada aos diplomatas presentes na primeira reunião sobre Armas Autônomas Letais (LAWS, em inglês) da Convenção da ONU sobre Certas Armas Convencionais.

Conhecidas também como "robôs assassinos", o uso estas armas, cuja versão mais conhecida são os drones, está provocando uma discussão internacional, especialmente no que se refere a seu uso em guerras e na responsabilidade de quem as opera.

"Vocês têm a oportunidade de tomar ações preventivas e garantir que a decisão final entre a vida ou a morte permaneça sob controle humano", disse o diretor-geral, enquanto o embaixador francês Jean-Hugues Simon-Michel afirmou que "LAWS são, atualmente, um desafio crescente na agenda sobre o desarmamento."

Segundo o Escritório das Nações Unidas para Assuntos de Desarmamento (UNODA), a reunião de quatro dias focará nos aspectos tecnológicos e nas questões éticas e sociológicas que acompanham o desenvolvimento e uso de armas autônomas.

Também será abordada sua conformidade com a legislação internacional e seus possíveis impactos em operações militares. Alguns desses dilemas foram levantados pelo secretário-geral da ONU, Ban Ki-moon, em seu relatório de 2013 sobre Proteção de Civis em Conflitos Armados: "É moralmente aceitável delegar decisões sobre o uso de força letal a tais sistemas? Se eles resultarem em crimes de guerra ou graves violações dos direitos humanos, quem seria legalmente responsável?"

Legenda: O "BAE Taranis", em desenvolvimento para o Reino Unido, é uma aeronave semi-autônoma capaz de neutralizar alvos "até em outros continentes"
Foto: BAE Systems Inc

http://www.onu.org.br/em-reuniao-inedita-onu-discute-uso-de-drones-e-robos-assassinos/

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EMC inaugura Centro de P&D em Big Data no Brasil

emc_pd_bigdata2.jpg15/05/2014 - A EMC Corporation inaugurou no dia 14 de maio a sede definitiva do seu Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em Big Data "Richard e Maureen E. Egan", localizado no Parque Tecnológico da UFRJ (Ilha do Fundão, Rio de Janeiro). O centro é parte do investimento da EMC de US$ 100 milhões no País, anunciado em 2011, e será o hub de inovação da empresa no setor de petróleo e gás.

Em homenagem ao co-fundador da EMC, Dick Egan e sua esposa Maureen, o centro segue o mesmo foco que Egan direcionou a EMC desde sua fundação em 1979 - inovação em escala global. Egan acreditava que a interligação com outras culturas e a utilização de talentos do mundo todo renderia uma cultura envolvida por uma mentalidade inovadora. O Centro tem como objetivo honrar o legado Egan com a inovação disruptiva em nível global.

O foco inicial de pesquisa da EMC são os desafios do setor de petróleo e gás para aquisição, mobilidade, análise, colaboração e visualização de dados geofísicos, geológicos, de engenharia e de negócios utilizados ao longo do ciclo de vida no setor. No Brasil, o Centro coordenará as atividades da EMC em todo o mundo na descoberta de novas tecnologias e soluções no segmento.


O prédio da EMC na Ilha do Fundão tem 3 mil m2 divididos em quatro andares, com capacidade para mais de 80 pesquisadores e integra um Centro de Pesquisa Aplicado, laboratórios de desenvolvimento de soluções e um Executive Briefing Center. Também há um espaço alocado para o desenvolvimento de pesquisas feitas por clientes e parceiros em conjunto com a EMC. O edifício, que foi projetado pelo arquiteto brasileiro Paulo Musa, atende os padrões LEED (Leadership in Energy and Environmental Design, liderança em energia e design ambiental), que engloba elementos sustentáveis em eficiência energética, conservação de água e espaço verde.


O Centro de P&D, que já estava em operação durante sua construção, trabalha em diversos projetos que visam gerar inovação. As iniciativas são focadas na aplicação de tecnologias de armazenamento, recuperação, computação em nuvem e big data e temas importantes para o setor de petróleo e gás. Atualmente, os projetos gerenciados pelo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento se concentram na otimização de plataformas I/O dentro de ambientes de processamento sísmico; tecnologias de análise lógica preditiva que integram dados históricos e de tempo real utilizados na perfuração de poços de petróleo, produção e operações de logística; visualização e colaboração em distâncias extremas para melhor análise dos workflows (entre continentes); e tecnologias de compressão sem perdas de dados sísmicos. Resultados iniciais destes projetos já foram convertidos em propriedade intelectual e registrados no país e nos Estados Unidos.


Diversas pesquisas e parcerias para o desenvolvimento também já foram estabelecidas com empresas locais e multinacionais, além de universidades – como a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Universidade Federal Fluminense (UFF) – e órgãos governamentais. O Centro de P&D da EMC é um dos quatro centros de pesquisa no Brasil que participa do Programa Estratégico de Software e Serviços de TI do Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação (MCTI).


A cerimônia de inauguração foi realizada nesta tarde durante o Big Data Summit, no Rio de Janeiro, e teve a participação de autoridades, como Virgilio Almeida, Secretário de Política de Informática do Ministério de Ciência e Tecnologia, Luiz Fernando Pezão, governador do Rio de Janeiro, Alexandre Vieira, secretário de Ciência e Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro, e Franklin Coelho, o secretário de Ciência e Tecnologia da cidade do Rio de Janeiro, e altos executivos da EMC, como Brian Gallagher, presidente mundial da Divisão de Enterprise e Middle Range Storage, Joel Schwartz, vice-presidente sênior e gerente-geral de Desenvolvimento de Novos Negócios, e Karin Breitman, cientista-chefe do Centro de P&D em Big Data da EMC no Brasil.

Ainda no dia 14, a EMC e a cidade do Rio de Janeiro assinaram um acordo de cooperação técnica e científica no EMC Big Data Summit, no Rio de Janeiro. O acordo é parte do Programa Estratégico da cidade para criar e implementar tecnologias inovadoras voltadas para a criação de cidades mais inteligentes.  A EMC conduzirá esses projetos de pesquisa em seu novo Centro de P&D em Big data localizado no Parque Tecnológico UFRJ.

Por meio deste acordo, a EMC vai colaborar com a cidade do Rio de Janeiro para empreender iniciativas conjuntas relacionadas à pesquisa, desenvolvimento e validação de plataformas de big data criadas pela empresa. Esses projetos terão alcance e benefícios globais, ajudarão a tornar o setor de TI no Brasil um importante pilar para o desenvolvimento econômico e social e aumentarão a competitividade e a posição internacional do país no setor de tecnologia da informação.

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